Иновације : Како да га подстакнете и одржите у свом пословању

Процес организационе трансформације може се одржати практично на неодређено време подстицањем иновација у целој организацији. У идеалном слуиају, организације могу имати користи од трајног прилива свећих перспектива и идеја које воде ка новим и унапређеним производима и услугама. Без иновација, можда ће бити тешко ако не и немогуће одржати било какав бизнис веома дуго. Винет (2002) наводи шест различитих препорука за подстицање иновација које се могу применити у већини индустријских сектора. Прво , важно је да отворено охрабрите сваког појединца да експериментише на послу. Експериментисањем радна снага улаже разумну количину ресурса, као што су радно време и материјали, како би дошла до побољшања или чак потпуно нових предлога. За компаније је важно да се не плаше таквих инвестиција и да их не доживљавају као траћење. Винет истиче и да пре таквог експериментисања сви запослени треба ментално да прихвате да тренутни начин на који раде можда једноставно није најбољи. Ова идеја мора бити дубоко усађена у размишљање народа пре него што се одигра било какво стварно и ефикасно експериментисање. Основни принцип овде је позајмљен од управљања квалитетом – сталног усавршавања – и чини основу за иновативно и креативно размишљање. Штавише , тајминг је такође веома битан. Иновациони напори би требало да се одвијају све време али посебно када компанија добро ради и има ресурсе који су јој потребни за инвестирање. На крају, Винет предлаже ангажовање аутсајдера да унесу свеже перспективе и да не забораве да награде појединце који обогаћују компанију добрим идејама и новим, револуционарним предлозима.

Котер (1996) сугерише да трансформација може најбоље да се одржи када се већина менаџерских и лидерских одговорности делегира радној снази. Радна снага најбоље функционише под минималном контролом и надзором и отуда све непотребне међузависност треба елиминисати. Запослени треба да имају овлашћења да предузму акцију када сматрају да је прави тренутак без дугих, бирократских процеса да прво траже дозволу. Организације морају брзо да се прилагоде промени захтева и фокусирају се на спољашњост, а не на унутрашњост своје организације. Оснаживање запослених је такође неопходно да би се убрзао општи процес доношења одлука. Котер даље предлаже да се осигура да запослени постану толерантнији и спремнији да ризикују зарад напредовања компаније. Страх од неуспеха треба да се води и полако умањује.

У сличном приступу, Бриџис (2003) предлаже подстицање иновација смањењем анксиозности и пружањем обуке за индивидуалне слабости. Често запослени могу да одоле решавању проблема и покушају да заобиђу, а не да га решавају због слабог скупа вештина; стога се обезбеђивањем обуке неопходног таквог понашања, надамо се, може спречити. Анксиозност и страх су такође велике препреке за иновације. Током периода транзиције очекивања продуктивности треба смањити како би се контролисала анксиозност и подстакло експериментисање. Једном када се замах изгради и миндсет промени, компанија би требало да га искористи променом неефикасних процеса у целој компанији.

Греј (2005) се фокусирала на то како изградити такав замах. Он указује да се инерција може превазићи прелазећи те препреке: перцепцију, ресурсе, мотивацију и политику. Прво , потребно је променити перцепцију радне снаге: следбеницима је потребна визија коју треба следити. Затим , потребно је обезбедити ресурсе по потреби да би се подржао нови процес визије и иновација. Греј сугерише да се мотивација најбоље подноси проналажењем локалних лидера мишљења сваког одељења и утицајем на њих да наседну на нову визију. Остатак радне снаге ће онда аутоматски следити тај курс. Коначно , политичка препрека, која је вероватно најгора за руковање, углавном је укорењена у џеповима моћи у целој организацији, углавном од стране људи који су задовољни статусом кво и самим тим су најотровнији. Један од могућих начина да се направи да се разбију џепови за струју јесте да се тимови поделе и редовно прерасподеле улоге.

Де Холан и Филипс (2002) установили су да континуиране промене, како је то потребно за иновативну организацију, обично омогуже харизматиином вори на врху који моће да мотивиље радну снагу и кога запослени пољтује. Поред тога, организациона култура је следећи фундаментални омогућавач за континуиране иновације. Запослени треба да буду саслушани, помогнути и збринути. Култура организације мора да буде таква да запослени могу отворено да изразе своје проблеме и добију помоћ да брзо реше своја питања. Њихове повратне информације треба тражити и вредновати; зато је потребно да запослени буду поштовани и активно ангажовани у свакодневном пословању и процесу доношења одлука.